最近人事小劉遇到了自己職業(yè)生涯的第一個困難：公司要施行企業(yè)文化方面的績效考核，每個崗位都需要確認績效考核表。而經(jīng)理給小劉的考核指標是每月活動數(shù)量以及員工滿意度。小劉認為這兩個指標并不合理，因為這些指標無法由自己左右，但小劉也不知道應該怎么考核。
人事小劉遇到的困境，其實代表了不少民營中小企業(yè)的兩大現(xiàn)狀：一個是企業(yè)文化僅局限于做活動，另一個是為了績效考核而績效考核。
所以在分析“企業(yè)文化應該如何考核”之前，我們要先來分析一下，企業(yè)文化究竟是什么。
企業(yè)文化包括的三層，我們可以想象出三個套在一起的同心圓：
最外一層是對外宣傳的“口號”，也就表層文化——“物質”文化。
有些老板和人事會誤以為這就是全部的企業(yè)文化，但這其實僅僅是展現(xiàn)形式而已。比如狼性團隊、細節(jié)決定成敗、合格的員工從嚴格遵守開始等等，這些確實是文化，但僅僅是一段時間內引導員工的大方向。這樣新員工一進來看到這個標語就知道“原來這家公司注重細節(jié)”，“原來這家公司提倡合作”……換言之，表層文化能讓人一眼就判斷出這家企業(yè)的風格和路線。
中間一層是將理念、對企業(yè)認知、認可還有一些需要員工遵守的引導方向編制成引導性的手冊、制度，即制度文化層。
制度文化層是員工對企業(yè)的認知、認可、能描述出的統(tǒng)一思想最顯著的體現(xiàn)。不僅僅包括規(guī)章制度以及這些規(guī)章制度所遵循的理念，還包括企業(yè)里人力資源理念、營銷理念，生產(chǎn)理念等，甚至還有公司希望員工的人際交流方式或會議風格等；這一層也通常是容易被外人發(fā)現(xiàn)并進行包裝宣傳的一類。比如每個月固定組織的活動細則，每隔多久做一次員工滿意度調研的”管理規(guī)定“等等。這些都是表層文化的延伸，公司外部的人看不到，但公司內部的人很熟悉。
最里面一層是核心精神層面。這一層主要是員工的”主要驅動力、內在驅動、現(xiàn)階段企業(yè)核心價值觀、經(jīng)營管理思想、企業(yè)里的約定俗成等”。
例如有些小型科技型企業(yè)允許員工不打卡考勤，但是必須完成當天工作；有的公司要求開會提前15分鐘到會議室，如果有人沒按時到會議室，會被視為不遵守規(guī)矩；某家企業(yè)每個季度績效考核結束后的第一次經(jīng)營會議一定會有一次總結……這些約定俗成的規(guī)則沒有寫在制度上，但每個員工都知道，并且會主動維護。而這類精神層面上的文化，就是核心，是企業(yè)最需要員工去自覺自愿的遵守的“內在驅動”。
說完了企業(yè)文化，我們再來看看如何進行企業(yè)文化考核，首先要考慮幾個點：考核指標、指標標準、考核周期、考核結果反饋。
通過這四個點，我們會很明確一個問題：考核要想不論于形式-----為了考核而考核，就需要有可以量化的指標與標準，而企業(yè)文化專員如果非要進行考核，又想真正量化，只能和”變量“掛鉤。也就是企業(yè)文化的系列措施前，員工的指標與系列措施后員工的變化。同時要提前把這個變化的標準確定下，給出一個變量指標。但我們都清楚的知道一個問題，這是極難的。因為企業(yè)文化本身就不可能用極為量化的指標來考核。
綜上，職能人員的企業(yè)文化績效考核應該從三個方向考核：
1、每天必須完成的日常工作
日常工作可能不一定很量化，但是這條必須考驗打分的人能夠每天都能知道手底下的人是不是準確、正常、良好的完成日常工作。因此，這對于普通的專員級職能人員來說，每天能夠“做對正確的事”即可，而主管部門負責人是要知道這些人有沒有按正確的方式作出正確的事得到正確的結果。
2、鼓勵完成更多更高質量的事
更高質量的事有可能并不一定是他現(xiàn)在的本職工作或者是勝任能力要求內的，比如一個網(wǎng)絡管理員，平時的考核只需要考核日常的網(wǎng)絡與設備管理即可，但鼓勵加分項，可以在他提升了公司網(wǎng)速10%的情況下給予加分并鼓勵，但不是每個人都有加分考核項。
3、決對不允許出錯的事項
例如網(wǎng)管是不能允許主觀原因導致公司斷網(wǎng)超過幾分鐘；會計絕對不能把送出去的報表做錯；出納絕對不能現(xiàn)金盤點出錯等等。一旦出現(xiàn)這樣的問題，直接當月績效扣一半。
如果當月沒有出決對不能出錯的問題，而且也沒有更多值得福利的問題，如果完成當月應該完成正確的事，就應該給予考核滿分。如此經(jīng)過企業(yè)文化三個層面的層層考核，這樣才能讓績效考核產(chǎn)生效果。
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